Tulevaisuuden johtajuus

Takaisin >

Pelosta päättäväisyyteen

Luova tuho on hyvä asia.

Taloustieteilijä Joseph Schumpeterin maailmankuuluksi tekemä termi luova tuho tarkoittaa uusiutumista toimintaympäristön muuttuessa. Samalla kun uudet toimijat nousevat, joutuvat vanhat reagoimaan. Osa toimijoista jumiutuu puolustustaisteluun, toiset uusiutuvat muuttumalla ja oppimalla. Lienee turha alleviivata, kummalla taktiikalla voi murroksesta selviytyä voittajana.

Kaikki suuret muutokset toimivat tällä samalla logiikalla. Vaikka muutos on aina pelottavaa, on luova tuho kokonaisuuden kannalta myönteinen asia. Markkinat sopeutuvat: toimijoita poistuu, uusia nousee ja osuuksia jaetaan uudelleen. Talous siirtyy uudelle tasolle.

Murros jättää aina jälkeensä uhreja. Julkinen keskustelu nyt käsillä olevasta teknologisesta murroksesta on keskittynyt kantamaan huolta matalamman tuottavuuden työpaikkojen tulevaisuudesta sen sijaan että nähtäisiin sen tuomat mahdollisuudet tuottavuuden kasvuun.

Se seuraava aalto

Vaikka pelkoja on, moni nykyinen niin sanottu sinikaulustyöpaikka on silti toistaiseksi turvassa. Niistä on automatisoitu ja robotisoitu huomattava osa, ja jäljellä ovat joustoa tai erityistaitoja vaativat tehtävät. Teknologisen murroksen seuraava aalto on jo näköpiirissä, ja se tulee osumaan varsinkin asiantuntijoihin, päälliköihin ja keskijohtoon. Ihmistä ei pian tarvita tehtäviin, jotka ovat kuuluneet keskeisesti näihin työnkuviin. Tällä hetkellä keskijohto esimerkiksi valvoo ja seuraa alaistensa työtä, mutta pian tämän työn tekevät digitaaliset työkalut.

Murros koskettaa yhtä lailla työntekijää kuin yritystä. Kehitys saattaa tehdä kokonaisia toimialoja turhiksi, kuten on ollut vaarassa käydä mm. matkatoimistoille. Kaikki matkatoimistot eivät ole kadonneet; säilyjät ovat oppineet ja sopeutuneet. Kaikki eivät matkatoimistoja käytä mutta ne jotka käyttävät, haluavat laadukasta palvelua: matkustamisesta tehdään mahdollisimman vaivatonta ja elämyksellistä. Vielä puhutumpi esimerkki murroksen läpikäyneestä alasta on valokuva-ala. Kadonnut ei tämäkään ala ole, mutta täysin uudistunut se digitaalisuuden myötä on.

Teknologian murros ei ole ainoa yrityksen tulevaisuuteen vaikuttava tekijä, vaan esimerkiksi maantieteellisellä sijainnillakin on merkitystä. Aina ei pienemmällä paikkakunnalla toimivalle yritykselle löydy luontaista jatkajaa, jolloin yritys yksinkertaisesti poistuu markkinoilta. Tämäkään ei ole yksiselitteisesti huono asia: Kaikki yritykset eivät ansaitse jatkajaa, jos paikallismarkkinan kysyntä sekin hiipuu. 

Muutos tulee ottaa mahdollisuutena

Huoli oman osaamisen tarpeellisuudesta tulevaisuudesta kouraisee kaikkia. Millä taidoilla pärjään tulevaisuudessa? Ymmärränkö todella muutosta ympärilläni? Mitä, jos minusta tulee turha?

Markkinat toimivat kysynnän ja tarjonnan lain mukaan. Kysytyn osaajan markkina-arvo on korkea. Työntekijä, joka luottaa vanhentuvaan koulutukseen voi todella jäädä muutoksessa ennen pitkää tyhjän päälle. Erot osaamisessa ja osaajien kyvyssä luoda arvoa yritykselle kasvavat. Jos tuottavuuseroissa puhuttiin ennen kymmenistä prosenteista, niin tänä päivänä voidaan puhua jo sadoista, huipputuottavuudessa tuhansista. He, jotka huolehtivat omasta ammattitaidostaan ajoissa, ovat tässä murroksessa voittajia.

Yrityksiä tarve ymmärtää muutosta haastaa aivan samalla tavalla. Vanhat yritykset kantavat mukanaan kokemuksen perintöä niin huonossa kuin hyvässäkin. Uudet haastajat ovat näistä rasitteista vapaita, mutta niiltä voi puuttua kokemuksen tuomaa osaamista ja verkostoja. Riippumatta yrityksen historian pituudesta ne yritykset onnistuvat, jotka näkevät arvoketjujen muutokset mahdollisuuksina uuteen liiketoimintaan. Täyden kympin suorituksia on vähän – jos lainkaan – mutta se ei haittaa.

Suomessa puhutaan tällä hetkellä verraten paljon työn ja työelämän muutoksista, ja keskustelua hallitsevat uhkakuvat. Voivottelun sijaan nyt pitäisi uudistaa myös johtamisen työkalupakki. Tällä hetkellä käytössä olevat toimintamallit ovat ajalta ennen digitalisaatiota. Edelleen esimerkiksi ajatellaan, että aikainen työpaikalle tuleminen tarkoittaa automaattisesti ahkeruutta. Toinen esimerkki on, että tutkimusten mukaan helpoiten palkankorotuksia ja ylennyksiä saavat ne, joiden fyysinen työpiste on lähellä esimiestä eikä esimerkiksi sivukonttorilla.   

Uuden työn johtamiseen ei ole yhtä ratkaisua

Julkisessa keskustelussa syntyy helposti harha kaikille sopivasta yhden koon ratkaisuista. Maailman monimuotoisuus jää näiden otsikoiden varjoon. Työelämässä ja johtamisessa tämän päivän narratiivi korostaa luovan alan huppariheppujen organisaatioita, joita ei johdeta perinteisellä tavalla. On kuitenkin kiistaton tosiasia, että kaikkia yrityksiä ei voi johtaa samalla tavalla. Start up -maailmankuvan ihannoinnin keskellä on lisäksi muistettava, että myös hallintoa karsastavassa organisaatiossa on aina vallankäyttöä. Se vain saattaa jäädä piiloon ja varjoihin. Näin vastuun ja vallan yhdistymistä on vaikeampi seurata ja oikeita menettelyitä vaikea todentaa.

Elämä työn ympärillä on myös muuttunut. Suomen vaurastuessa yksilöillä on entistä enemmän vaihtoehtoisia tapoja elää. Yksilön valta on kaiken kaikkiaan kasvanut. Entistä useammin ollaan tilanteessa, jossa työnantaja itse asiassa myy työtä työntekijälle. Osa meistä arvostaa työtä itsessään, toiset sen vaikutusta yhteiskuntaan tai osallisuuttaan yhteisössä jonka tavoitteet ovat hänen arvojensa mukaisia. Jos työn merkitys katoaa, se johtaa tällaisen yksilön elämässä taitekohtaan ja ennen pitkää uuteen ”kutsumukseen” jossain toisessa yrityksessä, organisaatiossa tai jopa perinteisen työelämän ulkopuolella.

Toisaalta on tärkeää ymmärtää, että merkitys ja stimuloivuus eivät ole synonyymeja, kun yksilö arvioi työn arvoa itselleen. Riippuu täysin yksilön elämäntilanteesta, mikä milloinkin korostuu. Erittäin korkeasti koulutettujen ja matalammin koulutettujen välisen dialogin vaikeus voi usein liittyä juuri erilaiseen ymmärrykseen merkityksellisestä työelämästä; kaikki eivät haaveile urakierrosta ja kansainvälisyydestä, vaan osa haaveilee voivansa jatkaa sitoutuneesti nykyisessä roolissaan koko ajan hieman parantaen. Käsityöläisen ihannetta, italian prestezzaa, ei sovi unohtaa.

Ja työ kun on lopulta työtä. Se on ansaintaa, joka mahdollistaa muun elämisen. Eikä työ ole lähes kenellekään ainoa merkityksen lähde elämässä.

Työpaikkoihin tai ammattinimikkeisiin ei myöskään kiinnitytä enää samalla tavalla kuin ennen. Nykyään on aivan sallittua ja jopa arkista vaihtaa uran suuntaa, ja se voi olla yksilön kannalta hyvin vapauttavaa. Kaikkien arvojärjestykset ja kiinnostuksen kohteet muuttuvat ajan kuluessa. Johtajalle tällainen kehityskulku tiimissä valkenee usein keskustelun kautta. Hyvässä yhteisymmärryksessä voidaan työntekijälle tarvittaessa rakentaa pehmeä siirtyminen muihin tehtäviin, niin sanottu beautiful exit. 

Suomalainen johtaminen on valttikortti

Uuden työkalupakin käyttöohje ei ala lauseella näin minä johdan tai tehdään näin, koska minä olen pomo.

Uusi johtaminen ei ala johtajasta, vaan organisaation sisällä jatkuvasti käytävästä neuvottelusta. Uusi johtaminen elää ja sopeutuu, ja johtamisen työkalupakista valitaan käyttöön aina kulloiseenkin tilanteeseen sopivia työkaluja. Erilaiset ihmiset tarvitsevat erilaisia lähestymistapoja. Siinä missä toiset tarvitsevat pitkiä to do -listoja ja jatkuvaa päivittävää keskustelua, stimuloidaan toisia tehokkaasti yhteisellä periaatepohdinnalla ja maksimaalisella vapaudella. Osa viihtyy vapaammassa yhteisössä ja itsenäisessä vastuussa, osa kaipaa perinteisempää johtamista, jossa roolit ja vastuut ovat selkeitä.

Ei pidä paikkaansa, ettei Suomessa osattaisi johtaa. Todellisuudessa suomalaisen johtamisen laatu on hyvällä kansainvälisellä tasolla. Suomessa on paljon hyvää johtamista ja jonkin verran huonoa. Suomalaiset johtajat ovat nykyään entistä kansainvälisempiä. He vievät suomalaisen johtamisen vahvuuksia maailmalle. Näitä vahvuuksia ei pidä aliarvioida.

Meille rakkaat tasa-arvo ja yhdenvertaisuus muodostavat vahvan pohjan suomalaiseen johtamiseen ja työelämän kulttuuriin. Naisten yhdenvertainen asema työelämässä on sekin kilpailutekijä. Suomalainen johtaja myös korostaa itseään monia kansainvälisiä verrokkejaan vähemmän. Työntekijään ei suhtauduta välineenä, vaan kyky välittää työyhteisön jäsenistä ja pitää kaikki mukana on arvostettu ominaisuus johtajassa. Etiikka ja integriteetti ovat suomalaisilla johtajilla kohdillaan. Ei ole ihme, että katseet maailmalta ovat kiinnostuneina kääntyneet suomalaiseen johtamiseen varsinkin julkisella sektorilla. 

Seuraa uskaltajaa

Muutoksessa yrityksille on tarjolla erilaisia rooleja. Aina kuitenkin tarvitaan itse muutosvoima – joku, jolla on visio ja joka uskaltaa. Osa yrityksistä reagoi nopeasti. Hitaammat seuraavat tilanteen kehittymistä. Ikävin tilanne on yrityksissä, joissa ollaan varmoja siitä, että asiakasta ymmärretään, vaikka markkina ja asiakkaiden sukupolvet ovat ratkaisevasti muuttuneet. Takalukkoon ehtineestä tilanteesta voi yrittää ulos sopeutumalla, kuten esimerkiksi kotimainen taksiala on tehnyt.

Päättäväisyys kantaa muutoksen tuulissa. Suuryrityksiä koskeva vuosittainen tutkimuksemme osoittaa, että pääkonttoriaan Suomessa pitävien yritysten taistelutahto on kasvanut. Ne haluavat olla aloitteentekijöitä. Reagointi ei riitä, nyt hyökätään. Käsillä on rytmin ja taajuuden muutos, ja siihen suurilla yrityksillä on kokonsa vuoksi usein paremmat mahdollisuudet kuin pienemmillä.

Luova tuho kaataa huonosti johdettuja yrityksiä, ja se on oikein. Sen sijaan ”hämmentyneet” yritykset, joissa on potentiaalia ja halua muutokseen mutta rajalliset resurssit, ansaitsevat huomiota ja tukea. Parasta tukea annetaan vertaisesimerkillä. Niin sanotut ankkuriyritykset eli alaansa disruptoivat tienraivaajat voivat näyttää, millainen muutos on mahdollista ja myös, millainen muutos on kannattavaa. Kaikki tienraivaajat – paradoksaalista kyllä – eivät itse kerää suuria taloudellisia voittoja.

Vertaisoppimisen mahdollisuudet eivät ole koskaan olleet näin hyvät kuin läpinäkyvänä digitaalisena aikana. Muutoksen tekijät toimivat ajatusten markkinapaikalla, jossa Paltan kaltaiset kokoavat toimijat voivat toimia äänenvahvistajina. Parhaiden käytäntöjen, uudistetun johtamisen työkalupakin ja päättäväisyyden voimaannuttamana yhä useampi yritys voi muuttua.

Kirjoitussarjan kuvat: Aleksi Poutanen

PEKKA MATTILA

Työelämäprofessori, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu ja toimitusjohtaja, Aalto University Executive Education


Esseekirjoitukset

Menestysresepti tulevaisuuden johtajuuteen

Käsillä oleva uusi aika eli muuttuva liiketoimintaympäristö, kehittyvät organisaatiot ja uudet työn tekemisen tavat kyseenalaistavat entiset tavat työskennellä ja johtaa. Digitalisaatio on kä...

Uusi johtaminen on esteiden poistamista

Digitaalisen ajan uusi työ on usein jaksoittaista, ja sitä todella tehdään sydämellä ja intohimolla. Työn itseisarvosta vanhassa työelämässä kertoo vanha sanonta työ tekijäänsä kiittä...

Antakaa minulle rajat!

”Koneiden syvä oppiminen on kaikkien aikojen suurin teknologinen murros”, sanoo maailman johtava keinoälytutkija, MIT:n professori Erik Brynjolfsson. Hänellä voi tietysti olla virkansa puolest...