Tulevaisuuden johtajuus

Takaisin >

Antakaa minulle rajat!

”Koneiden syvä oppiminen on kaikkien aikojen suurin teknologinen murros”, sanoo maailman johtava keinoälytutkija, MIT:n professori Erik Brynjolfsson. Hänellä voi tietysti olla virkansa puolesta syy paisutella asiaa, mutta vaikka hän olisi vain puoliksikin oikeassa, muutos on jättiläismäinen. Ja miten johtamisen opit ovat ajatelleet asiaan suhtautua?

Warren Buffettilla on tapana sanoa: ”Kun vuorovesi laskee, näemme kuka on uinut alasti”. Hän tarkoittaa, että kovenevat ajat paljastavat ne, joiden puheet ja teot eivät täsmää. Minä väitän, että näemme pian paljon alastomuutta.

Nykyisistä johtajista monet ovat enemmän päälliköitä kuin johtajia, enemmän valvojia kuin visionäärejä. Ja valvonnassa ja monissa muissa organisaation ylläpidon tehtävissä älykkäät softat ovat paljon, paljon ihmistä parempia. Toisin sanoen tulevaisuuden organisaatiossa on vähemmän päälliköitävää ja enemmän johdettavaa.

Johtajille on edelleen kysyntää, mutta johtajan pitää olla aito suunnannäyttäjä. Hän ei ole muistioita selaava palaverihaukka eikä hallintopelin herkkäsorminen virtuoosi, joita molempia sivumennen sanoen valmistetaan yhä hämmästyttävän suurina sarjoina.

Tulevaisuuden johtajalla on kaksi ylivertaisen tärkeää ongelmaa ratkaistavaksi. Yksi: Miten hallitsemme tuottavuuseroja? Kaksi: Miten rajaamme inhimillisen luovuuden hallittaviksi ja tuottaviksi paloiksi? Melkein kaiken muun voi jättää koneille.

Keskustelu robotiikan ja keinoälyn vaikutuksista kulkee usein akselilla ”kone vai ihminen”, toisin sanoen teemme edelleen valintaa kivityöläisen ja höyryporan välillä. Valitsemme toisen ja häviäjä  menettää työnsä. Aiheellisempi kysymys olisi miettiä mitä seuraa koneen ja ihmisen yhdistelmästä

Ihmisten pätevyys ja tehokkuus vaihtelevat, mutta kun yhtälöön lisätään tulontekijäksi kone, tehokkuuserot kasvavat potenssiin. Ihmisen ja koneen yhdistelmä antaa mahdollisuuden supertuottavuudelle, jossa yksittäinen ihminen voi olla kymmenen tai 50 kertaa tehokkaampi kuin kollega seuraavalla jakkaralla.

Tämä johtaa meidät kysymään itseltämme miten hyvin siedämme huippusuorituksia ja huippuammattilaisia. Ja jos siedämme, miten aiomme palkita tämän häikäisevän suorituksen?

Supertuottavuus on erityinen ongelma suomalaisessa yhteiskunnassa, jossa tasa-arvo on tärkein arvo ja jossain suhteissa jopa fiksaatio. Tulonjaon tiukkuus on meille niin itseisarvoista, että olemme valmiit uhraamaan sille muita hyötyjä. On selvää, että tulevaisuudessa meidän on siedettävä paljon nykyistä paremmin erilaisia kyvykkyyksiä eikä kaikista tule tähtiä.

Supertuottavuus tarkoittaa siis kovempia osaamisbonuksia ja väistämätöntä tuloerojen kasvua. Jos emme kykene sitä hyväksymään, kansainvälinen kilpailu houkuttelee huippuosaajat paikkoihin joissa kovat palkat eivät ole ongelma.

Mutta miten täsmälleen ajattelimme huippuosaajan palkita? Rahalla? Erivapauksilla? Halauksilla? Ovatko palkitsemisjärjestelmämme riittävän kehittyneitä ottamaan tämän huomioon? Enpä usko. Suurelta osin yleiset palkitsemismallit on kehitetty maailmaan, jossa kaikkien tuotos on karkeasti samaa tasoa ja eroja syntyy lähinnä ahkeruudesta ja tunnollisuudesta.

Työelämässä erivapaudet ovat lähes rahan veroinen valuutta.

Digitaalisen maailman asiantuntija on oman yhtiönsä Antti Rokka, omapäinen huippusuorittaja, joka nopeasti kieltäytyy ikävistä rutiineista ja kivien asettelusta herrojen polun varteen. Johtajan tehtävä on – hänen on pakko – vetää se punainen viiva, jonka yli bittien Rokka ei astu, silläkin uhalla että tämä vaihtaa maisemaa. Organisaation moraalin rapautumisen hinta voi olla vieläkin kovempi.

Tämän viivan paikka on tulevaisuuden henkilöjohtamisen tärkeimpiä kysymyksiä. Missä sinun rajasi kulkee?

Johtajan on pidettävä huolta myös siitä, että tuottavuuserot eivät merkitse kätkettyä suosituimmuusjärjestelmä, jossa osa saa tilaisuuden edetä ja toinen ei.

Nykyisessä asiantuntijaorganisaatiossa on ohut liikkeenjohdon yläkerros, suhteellisen tukeva valmisteleva ja analysoiva päällikkötaso ja lattiatason työntekijät. Tulevaisuuden organisaation hierarkia on toisennäköinen. Keskijohto ohenee ja uhattuina ovat varsinkin analytiikkatehtävät. Pankissa sijoitusneuvon laskee algoritmi ja ihmisen rooliksi jää tarjoilla kahvia ja keksejä. Automaattien huollonkin suunnittelee algoritmi eikä huoltopäällikköä tarvita.

Digitaalisen yrityselämän asiantuntijat verkottuvat keskenään ja varsin todennäköisesti organisaation osien omatoimisuus kasvaa. Mutta koska maali on yhteinen, kukaan tai mikään ei voi irrota kokonaisuudesta.

Monesti väitetään, että moderni yritys tai tiimi on ”itseohjautuva asiantuntijaorganisaatio”, mutta tämä on hippien keksimää hölynpölyä. Kun osaaminen erikoistuu, johdon tärkein tehtävä on seurata miten huippuasiantuntijat tavoittelevat yhteistä maalia.

Johtajaa verrataan usein urheiluvalmentajaan. Vertaus ei ole huono, mutta silti kentän laidalla toppatakissa karjuva tyyppi on minusta hiukan primitiivinen hahmo. Digitaalisen ajan johtaja on enemmänkin kapellimestari. Taitava viulisti osaa instrumenttinsa, mutta kapellimestari luo tulkinnan, tempon ja tasapainon. Hän antaa rajat osien luovuudelle ja lahjakkuudelle, koska luova ihminen tarvitsee ja vaatii rajoja luovuudelleen.

Ymmärrän järkytyksenne, mutta antakaa kun selitän.

Suomalaisen johtamisen selkein heikkous on ilmaistavissa kolmella sanalla. Ne ovat epämääräinen tavoitteiden asettaminen. Kuvittelemme asettavamme asiallisia strategisia maaleja, mutta tosiasiassa tavoitteet ovat toiveikasta ja hyväntuulista horinaa. ”Olemme kolmen vuoden päästä oman sektorimme paras palveluntuottaja” on tyypillinen tavoite, joka on tosiasiassa enemmänkin toive ihmeestä, rukous.

Hyvän tavoitteen pitää olla oikein mitoitettu, ymmärrettävä ja kommunikoitavissa. Talousnobelisti Bengt Holmström antoi tästä loistavan esimerkin Taloussanomien artikkelissa (5.10. 2017). Hän viittasi Applen perustajaan Steve Jobsiin, joka antoi aikanaan tuotekehitykselle tiukat rajat siitä, millainen yhtiön seuraavan, kumouksellisen menestystuotteen tulisi olla.

”Steve Jobs oli visionääri, hän ei itse innovoinut. Hän antoi tiukan tavoitteen iPhonelle: yksi nappi, melkein kokonaan lasia ja 9 millimetriä paksu. Ensin tuli 11 millimetrin laatikko, minkä jälkeen kesti vielä kuusi kuukautta, että tuli 9 millimetriä paksu. Hän oli totaalisen ehdoton vaatimuksissa,” Holmström kuvasi.

Tämä on ehkä tiukin kuulemani tiivistys menestyksekkäästä innovaatiojohtamisen mallista. iPhonea ei olisi ilman Jobsin visiota (”vain yksi nappi”) eikä ilman hänen taipumattomuuttaan (”ei 11 milliä vaan 9”). Yksi nappi ja 9 millimetrin kuori – kukaan ei voi sanoa, että ohje olisi epäselvä tai monitulkintainen. Moderni innovaatiojohtaminen ei ole ympärivuorokautista hortoilua sosiaalisessa mediassa tai kartanoseminaareissa, se ei ole rentoa seurustelua limuautomaatilla, vaan tavoitteen väsymätöntä selkeyttämistä itselle ja muille.

Samoilla jäljillä on MIT:n innovaatiotutkija Michael Schrage, joka hahmottelee kirjassaan The Innovator´s Hypothesis nerokkaan uudistusten johtamisen mallin jotka hän kutsuu nimellä 5 x 5. Sen idea on arkipäiväistää yritysten kehitystoiminta. Schrage kehottaa muodostamaan jatkuvana käytäntönä viiden hengen tiimejä, jotka tuottavat viidessä päivässä 5 000 dollarin budjetilla viisi kehitysideaa, joiden pitää olla toteutettavissa viidessä viikossa. Paras ehdotus toteutetaan.

Ajatus on kaunis ja viesti kuuluva: Luokaa jatkuvan kokeilun kulttuuri.

Myös Schragen malli perustuu hyvin selkeisiin ja oikean mittakaavan rajoihin, joiden sisällä ihmiset saavat häärätä. Näin asetettuna rajat eivät rajoita, vaan vapauttavat. Tavalliselle ihmiselle vaatimus jättiläisideasta on pelottava, rajattu idea on turvallinen. Koska innovaatioita kehitetään ryhmässä, ihminen saa muista suojaa. Ja koska käytäntö on jatkuva, uudet kilpailut sulattavat vanhat tappiot eikä kukaan haavoitu.

Jos kaikki tämä tuntuu monimutkaiselta ja Applen tai MIT:n viisaus liian kaukaiselta, kokeilkaa edes tätä.

General Electricin Beth Comstock jakoi Peter Diamandisin mainiossa teknoblogissa yksinkertaisen ja ovelan johtamisperiaatteen, jonka tehon voin taata henkilökohtaisesti. Kysykää alaisiltanne harvakseltaan mutta säännöllisesti yksi ja sama kysymys: ”Mikä on se organisaatiossa tapahtuva asia, josta arvelette että en kestäisi kuulla sitä hermostumatta?”

Ajatukseen tiivistyy kolme modernin henkilöjohtamisen tärkeää ominaisuutta.

Se tuo esiin tietoa, joka muuten jäisi piiloon. Sitä paitsi kysymysten kautta johtaminen on fiksuin tapa jakaa vastuuta ja osallistaa tiimiä. Toisekseen tämänkaltainen muotoilu antaa alaisille hetkeksi luvan astua ulos alaisroolistaan. Kysymykseen on sisäänrakennettu immuniteetti, esimies siis lupaa suhtautua asiaan ilman henkilökohtaisuutta.

Ja kolmanneksi muotoilu kertoo hienovaraisesti, että pomo myöntää olevansa – ihminen. Toisin sanoen osoitat ymmärtäväsi, että Teräsmies on sarjakuvahahmo. Todennäköisesti kollegasi arvostavat havaintosi todellisuudentajuisuutta.

Lue myös Matti Apusen blogi Kaksi kysymystä tulevaisuuden johtajalle.

Kirjoitussarjan kuvat: Aleksi Poutanen. Matti Apusen lähikuva: Matti Rajala

MATTI APUNEN

Elinkeinoelämän valtuuskunnan EVA:n johtaja ja Aamulehden entinen vastaava päätoimittaja. Ainoa Tampereen yliopiston tuottama republikaani.


Esseekirjoitukset

Menestysresepti tulevaisuuden johtajuuteen

Käsillä oleva uusi aika eli muuttuva liiketoimintaympäristö, kehittyvät organisaatiot ja uudet työn tekemisen tavat kyseenalaistavat entiset tavat työskennellä ja johtaa. Digitalisaatio on kä...

Pelosta päättäväisyyteen

Luova tuho on hyvä asia. Taloustieteilijä Joseph Schumpeterin maailmankuuluksi tekemä termi luova tuho tarkoittaa uusiutumista toimintaympäristön muuttuessa. Samalla kun uudet toimijat nousevat, ...

Uusi johtaminen on esteiden poistamista

Digitaalisen ajan uusi työ on usein jaksoittaista, ja sitä todella tehdään sydämellä ja intohimolla. Työn itseisarvosta vanhassa työelämässä kertoo vanha sanonta työ tekijäänsä kiittä...